El juego cambia de ciclo en España

La actividad ‘online’ sonríe a las casas de apuestas en un sector que ha perdido un 24% de sus ingresos en los últimos diez años

Francia es la favorita en la final de la copa del Mundo que se celebra este domingo. Las casas de apuestas en Internet pagan alrededor de 1,9 euros por cada euro arriesgado si triunfa el equipo galo frente a los 4,5 euros de premio que tendría una victoria de Croacia. Aunque si uno quiere añadir verdadera emoción al boleto (y dinero) puede confiar en el Kairat, equipo que se paga a 10 euros si hoy gana al Zhetysu en la premier league de Kazajistán.

Como estas, cientos de miles de apuestas circulan cada minuto por las webs, un negocio dominado por firmas internacionales como William Hill, Bet365, Bwin u 888, que movió el año pasado 13.300 millones en apuestas en España. Aunque el verdadero peso del negocio online son los 560 millones de euros que realmente ingresan las empresas descontados los premios y reapuestas (alrededor del 95%). Una tarta que crece a doble dígito pero que supone una pequeña parte de la facturación total que genera el juego privado en España.

“Lo que está claro es que la tarta del juego [online y presencial] se ha reducido tras la crisis un 24%”, lamenta desde el Consejo Empresarial del Juego (Cejuego) su director, Alejandro Landaluce. Según sus datos, el golpe ha sido de 1.650 millones en los últimos diez años. Por el camino se han quedado muchas pymes, aunque todavía 3.000 empresas viven directamente de las apuestas en el país, que dan empleo directo a 44.530 personas. El parque instalado sigue siendo muy importante: 54 casinos, 310 bingos, 2.831 salas de juego, 159.126 máquinas en bares y otras 39.634 máquinas en salones. Pero el descalabro ha sido tremendo en la recaudación de tragaperras (1.500 millones menos), salas de bingo (745) y casinos (236), que no se compensa ni de lejos con el negocio en Internet.

Los viejos usos se resisten a morir mientras nuevos productos conquistan al público joven. ¿Se acaba un ciclo y nace otro? “Lo que se ha demostrado es que la gente es capaz de reducir tremendamente el consumo en juego cuando cae la renta. Con la recuperación, el juego vuelve a crecer”, aseguran en Cejuego. Pero no lo hace en todos los canales por igual, y tampoco las empresas lo viven de la misma forma.

Este año y de un plumazo, los dos gigantes nacionales, Cirsa y Codere, han perdido el control de sus accionistas históricos. La primera fue vendida por el multimillonario Manuel Lao en abril al fondo de capital riesgo Blackstone (excepto el negocio en Argentina) por una cifra que no ha trascendido y que podría estar entre 1.500 y 2.000 millones según la prensa económica. Fundada en 1978 y con sede en Terrassa, gestiona 147 casinos en el mundo, 178 salones y más de 75.000 máquinas. Su director general, Joaquim Agut, presumía en marzo de que la estrategia del grupo les ha ayudado a completar 46 trimestres seguidos de crecimiento, pero lo cierto es que la compañía ha acabado en manos de un fondo especialista en sacar partido de empresas con dificultades que suele estar poco tiempo en el accionariado. Blackstone sabe que Cirsa tiene una capacidad enorme para generar recursos (su resultado de explotación fue de 427 millones) pero tenía a cierre del 2017 una deuda de 940 millones calificada por S&P en grado especulativo, lo que comúnmente se conoce como bono basura. Lionel Assant, responsable de Private Equity del fondo, aseguró al desembarcar que en esta nueva etapa apoyarán la expansión de la empresa “tanto a nivel orgánico como a través de adquisiciones y en nuevas zonas geográficas”.

En el caso de Codere, los fondos Silver Point, Abrams Capital y Contrarian tomaron en enero el control de la empresa con la rabiosa oposición de los Martínez Sampedro, la familia que llevaba tres décadas en la compañía. El control del capital ya lo habían perdido los fundadores en 2014, tras un proceso de reestructuración que hizo que los fondos tomaran posiciones a cambio de evitar una suspensión de pagos de la compañía por una deuda superior a los 1.000 millones. Bonistas y hedge funds aceptaron entonces capitalizar sus préstamos mientras el valor de la empresa se hundía. Ahora, además, estos fondos han dado el golpe de gracia a la familia tomado el control ejecutivo y apartando al presidente, José Antonio Martínez Sampedro, que impugna ante los tribunales todo lo que se aprueba en el consejo. Pese a que la batalla no ha terminado, la capitalización de la compañía se ha recuperado hasta los 1.100 millones de euros.

En escalas más bajas de los grupos del juego también hay movimientos y se especula con futuras fusiones. “Mi opinión es que el sector tiende a reagruparse, en España estamos muy atomizados, y eso ahora mismo no es la tendencia general”, cree Landaluce. Habla de que, por abajo, sigue habiendo empresarios con 25 o 50 máquinas, y subiendo peldaños hay un nutrido grupo de firmas que se mueven entre los 50 y 80 millones de facturación. Como ejemplo, Recreativos Franco compró el año pasado Mediatech, un proveedor tecnológico muy importante en el mercado. La austriaca Novomatic recibió este mes la concesión de un nuevo casino en Granada y está creciendo fuertemente en salones de juegos. Remigio Barroso, Socio del área de Transacciones de EY, cree que todavía hay camino por delante: “Los dos grandes operadores españoles no representan conjuntamente más del 25% del mercado nacional, por lo que no es descartable un proceso de concentración”.

El mismo proceso que avanza imparable en el resto del mundo gracias a un negocio que cada año mueve medio billón de dólares. El martes pasado The Stars Group, la empresa canadiense matriz de PokerStars, completaba la compra del operador Sky Betting & Gaming (Sky Bet) por 4.700 millones de dólares. Domiciliada en la isla de Man, GVC (bwin) adquirió en marzo Ladbrokes Coral Group, que tiene más de 3.500 puntos de venta y opera en estadios de Reino Unido e Irlanda. Gibraltar, Malta o Chipre, lugares con una fiscalidad más laxa, son domicilios habituales de estas multinacionales.

Los tentáculos de los gigantes también exploran otros territorios vírgenes. The New York Times publicó en febrero que el magnate Sheldon Adelson (Las Vegas Sands, la primera empresa del sector con 58.000 millones de capitalización), estaba dispuesto a gastar “lo que fuese necesario” para establecer un proyecto de casino en Japón, uno de los mayores mercados sin explotar en el mundo. MGM, su rival y también vinculado a negocios hoteleros, tiene el mismo objetivo.

Adaptarse o morir

Volviendo a España, nuevos y viejos operadores saben que el futuro pasa por adaptarse a los tiempos. Y eso significa muchas cosas. Norman Sorensen, actual presidente de Codere, admitía en la presentación del informe anual que ha trazado un plan que responda “a la nueva demanda de segmentos de población jóvenes, con una clara preferencia por la innovación, la atención diferencial y el consumo online”. Moshe Edree, directora del segmento digital de la compañía, avanza que su intención es llevar esa apuesta “a un segundo nivel”, con una oferta “que permita al cliente una misma experiencia presencial y online. Vamos a reforzar nuestra posición en los mercados en los que ya estamos presentes, como España, México o Colombia, y hemos iniciado los pasos para expandir nuestro negocio a otros entornos regulados de Europa”. ¿Cómo? Han reforzado el área de marketing y creado dos centros de apoyo en Malta e Israel para incorporar personal cualificado en áreas como la minería y el análisis de datos. El operador, que es la empresa oficial de apuestas del Real Madrid, cuenta con su propia plataforma tecnológica.

Hay otras pymes que también han desarrollado su propia tecnología para ser competitivas en un mundo de monstruos digitales. El grupo vasco Reta gestiona un millón de apuestas y está presente en 2.300 bares y en 60 tiendas propias. “Con nosotros trabajan 400 personas, de ellas más de cien son desarrolladores de software y hardware, fabricamos nuestras propias máquinas. Nacimos en 2002 y entramos en beneficios hace cinco años”, explica Xabier Rodríguez, consejero delegado. Con este mundial de fútbol tan extraño en resultados está bastante contento. “Nos va bien cuando pierden los favoritos. Aunque el volumen hubiese sido más grande si España no hubiese sido eliminada en octavos”.

Esos nuevos consumidores que ávidamente buscan las empresas están en el público masculino (83%) y muy joven, según el informe Percepción social sobre el juego de azar en España del Instituto de Política y Gobernanza de la Universidad Carlos III. El 86% de los tiene menos de 45 años y dos tercios de los apostantes, menos de 35, con un nivel económico medio y medio-alto, aunque esto está cambiando. “El incremento del número de inscritos está derivando hacia una mayor presencia de individuos que se pueden incluir en la clase media o media baja; como ocurre con casi todas las novedades que, según se van estabilizando, van accediendo a ellas individuos de sectores sociales menos privilegiados”. Y crecen a gran velocidad, a juzgar por los datos del informe estadístico de la Dirección Nacional de Ordenación del Juego: en el primer trimestre del año se incorporaron 165.000 personas, con lo que alcanzan los 842.000 usuarios activos.

En este negocio se compite “por la visibilidad de la marca”, señala Mikel López, presidente de la Asociación Española de Juego Digital (J Digital). “Requiere inversión publicitaria porque la gran mayoría de los operadores no tienen presencia física”. Es un mundo en el que la innovación para mejorar los juegos marca la diferencia. “Todos los años hay cambios de producto, pero todo el mundo copia los desarrollos a toda velocidad”, dice López. Y pone como ejemplo de esas mejoras el cash out, el cierre anticipado de una apuesta con la posibilidad de que el cliente la venda. “Pero hay otras 30.000 maneras de darle la vuelta a un concepto”. Y luego están los ajustes en el precio, a veces con ofertas de céntimos sobre la casa de apuestas vecina; otras a través de bonos canjeables. Casi todas están relacionadas con el deporte: pasado el boom del póker, el fútbol, el baloncesto y el tenis, concentran el 85% de la facturación online.

¿Le dará la vuelta el juego deportivo online al sector? En JDigital hablan de que se mantendrá, al menos en el medio plazo, un fuerte crecimiento de dos dígitos. Pero con más competencia: hay 54 empresas con licencia para operar en España y pronto se incorporarán otras diez. Sin embargo en la patronal Cejuego lo matizan. “No soy futurólogo pero tampoco soy tonto, veo lo que ocurre en el resto de Europa. Viene un nuevo producto que crece mucho pero no le dará la vuelta a la tarta”. Sea como sea, la mezcla de deporte y dinero es una baza ganadora. “El mercado se ha transformado. De un monopolio de la Quiniela se ha pasado a otro [controlado por el sector privado] que duplica el margen”, señala el Anuario del juego en España 2017. “La otra gran transformación es que en las apuestas deportivas se diluye la separación entre el juego presencial y el digital. Representa un todo en el que los clientes se mueven con desenvoltura, siendo posible que algunos ni siquiera tengan claro en qué canal están apostando”.

Ahí está la otra pata del fenómeno: en los salones de juego. Su crecimiento ha sido explosivo, en unas 400 salas en solo tres años en España, y concentrado en los barrios populares de las ciudades en sustitución de antiguos salones recreativos. Ocurre, por ejemplo, en el barrio de Quintana en Madrid, donde es difícil avanzar cien metros sin ver uno. Sus clientes son esencialmente jóvenes (el 31,8% de los menores de 25 años visitó uno en 2017) de clases medias, “con una presencia relativamente elevada de medias-bajas y una elevada capacidad para atraer a inmigrantes (12,4%)”. Y los que van, repiten: el 19,7% declara visitarlos una vez cada dos o tres semanas o con más frecuencia. “Son personas con ganas de apostar para, además de ganar, demostrar que saben de un deporte y, en un plano secundario, porque es divertido y se puede hacer con los amigos. Los datos sugieren que entre quienes muestran un riesgo elevado o moderado ante el juego están los que apuestan con cierta frecuencia”, advierte el estudio de la Universidad Carlos III.

Los operadores dicen que no, que ni se apuesta más cuando hay crisis ni se sitúan en barrios pobres, aunque en lugares como el exclusivo distrito de Salamanca en la capital se vean muy pocos. “Hay un efecto de novedad, de empresarios que quieren tomar posiciones, pero de cada diez salones nuevos que veamos acabarán cerrando cinco”, pronostica el responsable de Reta, que los compara con el auge de las franquicias de telefonía móvil. “Nuestras cuatro primeras tiendas se situaron en los dos mejores barrios de San Sebastián y Bilbao, y no tenemos ningún criterio de renta para abrir locales. No es que cuando peor te vaya más apuestes, porque tampoco se ofrecen premios muy altos. El mayor puede rondar los 30.000 o 40.000 euros para alguien que ha acertado 16 combinaciones”. Claro que en el País Vasco hay una regulación de estos locales con criterios de población o distancia frente a Madrid, Asturias y Extremadura, comunidades que carecen de ella.

Los perdedores

En la cruz del negocio están las máquinas recreativas y, en menor medida, los bingos y los casinos. José Sánchez-Fayos, coordinador de la Confederación Española de Empresarios del Juego, describe que han vivido una “crisis tremenda hasta el 2014”, año en que las famosas tragaperras comenzaron a levantar cabeza. Explica la caída por varias causas: “Nuestro sector está íntimamente ligado al consumo, que se desmoronó. La reforma del tabaco también nos afectó, porque ahora la gente sale del bar a fumar, y ahí no hay máquinas. Además, muchos bares pasaron a manos de franquicias. Y por último, ha crecido la oferta de otros juegos, como las apuestas deportivas”. Defiende que los bares no son establecimientos de juego, y que no se debe de aumentar la oferta en ellos, “ni tampoco los premios que dan las máquinas, para que siga siendo una actividad accesible en la que te juegues la vuelta del café”.

Y cruza los dedos para que siga funcionando. “Hemos estado 40 años con un producto equilibrado. Tenemos que innovar, pero dentro del modelo de negocio que tenemos”.